Der Unternehmensverkauf im Rahmen einer externen Nachfolgeregelung ist ein langwieriger und schwieriger Prozess. Die Suche nach einem neuen Hafen für das eigene Unternehmen gelingt daher nicht immer. Steuert der Unternehmer den Prozess zudem alleine, sind damit die Problematiken ungleich höher, als wenn er professionelle Berater mit an Bord holt. Denn er begibt sich in ein für ihn unbekanntes Gebiet. Daher scheitern etwa 2/3 der nicht professionell begleiteten Verkaufsprozesse. Eine verlässliche und gut ausgebildete Berater-Crew beherrscht ihr Metier und versteht es, den Prozess durch die erfolgskritischsten Faktoren zu navigieren:

1. Faktor Vorgehensweise

In M&A-Prozessen ist es eine grundlegende Herausforderung, zwischen Verkäufer und Käufer Informationsasymmetrien abzubauen und Vertrauen zu bilden. Die Vorgehensweise des Beraters im Prozess, wie bei der Vermittlung zwischen Verkäufer und Käufer, muss daher passgenau erfolgen. Ein klassisches Auseinanderdriften beider Parteien kommt bspw. bei einem der wichtigsten Themen, dem Kaufpreis auf. Auch hierbei ist die Vorgehensweise von elementarer Bedeutung. Welcher Kaufpreis nämlich realistisch ist, ist nicht objektiv zu beantworten. Theoretische Modelle zielen meist weit an der Realität vorbei. Den tatsächlich erzielten Kaufpreis bestimmt der Markt, und kein Rechenmodell. Der Marktwert wiederrum ist stark abhängig von der Konjunktur, der Branche und dem strategischen Fit zwischen Verkäufer und Käufer. Daher gilt es, den Marktwert für das Unternehmen zu ermitteln. Dafür bedarf es einer zielgerichteten Ansprache im Markt. Dies hat 2 entscheidende Vorteile:

1) Der Unternehmer erfährt, welcher Preis sich für sein Unternehmen erzielen lässt.
2) Der Unternehmer generiert eine Auswahl an möglichen Käufern und stärkt gleichzeitig seine Verhandlungsposition.

2. Faktor Kaufpreis

Erfolgt die Marktbegehung, werden Wertindikationen bei den jeweiligen Interessenten eingeholt. Der emotionale Wert eines Unternehmens ist schwer zu quantifizieren und liegt oftmals deutlich über dem initialen Kaufpreisangebot von potentiellen Erwerbern. Um diese Differenz zu minimieren, ist es wichtig, die Methodik bei der Kaufpreisfindung zu verstehen. Auch sollten im Vorfeld zu einem Verkaufsprozess bereits saubere Analysen zur Finanz- und Ertragslage geführt werden: In M&A-Prozessen erfolgt die Unternehmensbewertung meist über die Ertragskennzahlen EBITDA, EBIT oder EBT und Multiplikatoren.

Bei Betrachtung der Ertragskennzahlen müssen Sondereffekte identifiziert und das nachhaltige Ertragspotential dargestellt werden. Einflussfaktoren, um Potentiale bereits frühzeitig bei der Ansprache von Interessenten zu heben, sind: überhöhte Geschäftsführergehälter, angestellte Familienangehörige mit nicht marktüblichen Vergütungen oder diverse Betriebs-PKW, deren Betriebsnotwendigkeit in Frage zu stellen ist. Ähnlich verhält es sich mit Einmaleffekten, die den Ertrag historisch gedrückt haben können, die aber in Zukunft nicht mehr anfallen. Viele weitere Posten, z. B. auch eine nicht betriebsnotwendige Immobilie oder Fotovoltaikanlage, gilt es, bei der professionellen Analyse der Finanzzahlen auf den Prüfstand zu stellen. Mithilfe professioneller Unterstützung gelingt auf diese Weise ein erfolgreicher Start für das Erreichen der Kaufpreisvorstellungen.

3. Faktor Zeitpunkt

Konjunkturelle Hochphasen sind ein guter Indikator für den Verkaufszeitpunkt eines Unternehmens. Neben der dann oftmals günstigen Zinssituation für Akquisitionsfinanzierungen können Unternehmer auf eine stabile Geschäftsentwicklung in einem positiven Marktumfeld zurückgreifen. Neben den externen Faktoren Konjunktur und Zins bestimmen auch interne Faktoren über den Erfolg oder Misserfolg beim Unternehmensverkauf. Als Indikator für zukünftiges Wachstum und stabile Erträge können z. B. der Erfolg von Innovationen und Produktneueinführungen herangezogen werden. Werden noch keine signifikanten Erfolge nachgewiesen, liegt das Risiko des Erfolgs überwiegend beim Käufer. Gleiches gilt für die Personalstruktur. Ist diese auf Wachstum ausgerichtet und sind Neueinstellungen zum Heben von Potentialen bereits erfolgt, wird ein potentieller Käufer größeres Vertrauen in das zur Veräußerung stehende Unternehmen und Geschäftsmodell fassen.

4. Faktor Due Diligence

Die Unternehmensprüfung verlangt von jedem Unternehmer viel ab. Chancen und Risiken werden identifiziert und bewertet. Im Best Case bestätigen die Erkenntnisse der Unternehmensprüfung bereits die Informationen im Verkaufsmemorandum. Andernfalls steigt die Abbruchrate oder es folgt der erneute Einstieg in Diskussionen zu kaufpreisrelevanten Komponenten, über die bereits im Vorfeld zur Unternehmensprüfung Einigung erzielt wurde. Unter dem Kontext, dass sowohl die Vorbereitung als auch die Abwicklung der Due Diligence sehr ressourcenintensiv ist, gilt es, Überraschungen in dieser Phase möglichst einzudämmen.

Damit soll der Unternehmer seiner Hauptaufgabe – das operative Kerngeschäft – bestmöglich nachgehen können und eine monatelange Flaute für die Due Diligence vermieden werden. Nimmt der Prozess zu viel Zeit in Anspruch, leidet in aller Regel das operative Geschäft und somit auch der Ertrag. Für viele Käufer ist dies ein Grund für eine niedrigere Zahlungsbereitschaft. Struktur, gute Vorbereitung und ein klar abgesteckter, zeitlicher Rahmen helfen bei der Prozesssteuerung und sorgen dafür, dass er am Laufen bleibt.

5. Faktor Vertragsverhandlung

Ist der Wunschkäufer erst einmal gefunden, das Unternehmen beim Nachfolger im neuen Hafen eingelaufen und die Due Diligence abgeschlossen, hakt es leider schnell beim Ankersetzen und die Vertragsgestaltung wird zur neuen Herausforderung. Kaum ein Unternehmer möchte einen Verkaufsprozess doppelt durchlaufen, weshalb Verkäufer schnell dazu tendieren, Eingeständnisse zu machen – sei es aus Unwissenheit, Angst vor einem Prozessabbruch oder durch die Hinnahme des Kaufpreises. In der Regel sitzen auf der Käuferseite Profis. Sie haben ein gutes Gespür dafür, der Schmerzgrenze des Verkäufers möglichst nahe zu kommen und ihm so den Wind aus den Segeln zu nehmen, um einen Vertrag möglichst käuferfreundlich zu gestalten. Das muss nicht sein. Hilfestellung leisten erfahrene Gesellschaftsrechtler mit nachgewiesenen Erfolgen in M&A-Prozessen. Diese wissen sich ebenso der Ruder zu bedienen, um eine Transaktion für beide Parteien fair und attraktiv zu gestalten.

Fazit

In einer externen Nachfolgeregelung durch den Unternehmensverkauf können sich die Faktoren Vorgehensweise, Kaufpreis, Zeitpunkt, DD und Vertragsverhandlung schnell als Untiefen herausstellen. Jedoch zahlen sich Standhaftigkeit und professionelle Unterstützung durch erfahrene Berater an Bord von M&A-Prozessen aus. Sie tragen Sorge dafür, dass das Projekt nicht scheitert. Unternehmer, die dafür ihr Steuerrad auch mal abgeben, steigern nicht nur die Verkaufsopportunität, sondern auch die Wahrscheinlichkeit, einen hohen monetären Wert zu erreichen und eine gewisse soziale Wertschätzung für das Lebenswerk zu erfahren.

So liegt der Wahl für den richtigen Berater nicht nur das fachliche Kriterium Professionalität, sondern auch das Kriterium der Vertrauenswürdigkeit bei der Prozessgestaltung zugrunde. Denn neben der Herausforderung, den Prozess erfolgreich zu steuern, unterschätzen viele Unternehmer die Komplexität der Verkaufsprozesse oder deren mentale Beanspruchung. Es ist ein schwieriger Balanceakt zwischen der alltäglichen Konzentration für das operative Geschäft und dem emotionalen Verkaufsentscheid sowie dem Einbinden des Käufers in den Prozess. Ein professioneller Berater ist daher nicht nur in der Lage, den Prozess auf Erfolgskurs zu halten, sondern auch unterstützend und entlastend für den Unternehmer vorzugehen. Informieren Sie sich frühzeitig über Ihre Optionen und prüfen Sie die für sich passende Vorgehensweise.

Holen Sie sich zusätzlich einen Berater an Bord, der dem Unternehmer in dreifacher Beziehung Erfolge vermittelt:

1) Erreichen unternehmerischer Jahresziele (qualitativ und quantitativ)
2) Gestaltung eines diskreten, ressourcenschonenden und effizienten M&A-Prozesses
3) Unternehmensnachfolge erfolgreich abwickeln

 

Fachbeitrag von Michael Ganter, Nachfolgekontor GmbH